제  목 :   V혁명, 미션임파서블을 달성하라 저  자 :   카타야마 오사무 ㅣ 이경상, 서민석 발행일 :   2004년 9월 1일 가  격 :   12,000  원 책정보 :   신국변형(양장본) ㅣ 252 페이지 분  류 :    초일류기업 마쓰시타의 한계돌파 혁명 이야기

책소개

왜 마쓰시타는 변할 수 있었는가 ‘위기의식’은커녕, 이제는 ‘불황 만성화’로 치닫고 있는 한국경제에 경종을 울리는 시발탄이 터졌다. 지난 2월, <포브스>는 세계를 놀래킨 한 기업에 주목했다. “소니를 제치고 일본 전자업계 1위 탈환, 마쓰시타는 경이로운 성장치를 기록하며 일본의 불황타개에 가장 큰 견인역할을 했다”고 보도하며 “2004년 아시아 최고의 CEO”로 개혁 리더 나카무라 쿠니오를 선정했다. 마쓰시타 사단은 사상 유례없는 초고속 기업혁신에 골인했다. 이 전무후무한 성장엔진은 바로 ‘불가능’에 있었다. 왜 ‘불가능’인가? 이미 주어진 한계치 100%로는 도약할 수 없다. 마쓰시타는 100% 그 이상이 필요했다. ‘불가능’은 조그만 전진보다 더 큰 시너지 효과를 낳는다. 100%의 성장은 못하더라도 200%의 성장은 할 수 있다는 파괴적인 힘은 바로 ‘불가능’에서 비롯된다. 상식에서 벗어난 목표는 기존의 것을 모두 부정하고, 전혀 다른 발상에서 시작해야 하기 때문이다. 극한에 몰린 마쓰시타를 2년간 밀착취재하여, 각 프로젝트별 변혁을 앞둔 팀원들의 불안과 좌절, 그리고 선택한 일을 끝까지 밀고 나가는 고투를 ‘날 것 그대로’ 담아낸 기업 다큐멘터리 《V혁명, 미션 임파서블을 달성하라》가 제우스에서 출간되었다. 이 책에서는 ‘급격한 변화’를 뜻하는 V제품으로 선정된 80개의 불가능한 과제 중에서 가장 눈부신 성장치를 기록한 프로젝트들을 소개한다. 현재 기업혁신 컨설턴트로 왕성한 활동을 하고 있는 이경상 박사가 각 프로젝트별 혁신이론의 맥을 잡아 정리하여, 생생한 현장감과 경영이론이 절묘하게 어우러져 있다는 게 강점이다. 마쓰시타 사단, 신(神)이 만든 영역을 부수다! 마쓰시타는 세계 최초로 ‘사업부제’라는 조직구조를 창안했을 뿐 아니라, VHS방식의 VTR을 개발하여 소니를 물리치고 세계 시장점유율 60%라는 경이적인 성공을 이룩했던 기업이다. ‘경영의 신(神)’이라 불리는 창업자 ‘마쓰시타 고노스케’를 필두로, 일본기업은 물론 세계 초일류 기업에서도 앞다투어 배워갔던 ‘일본형 경영’ 모델이기도 했다. 그러한 마쓰시타가 과거에 안주하여 빙하기의 공룡처럼 멸망의 징후까지 보이는 기업으로 추락하게 된다. 한 일화로, 마쓰시타가 소니의 평면TV ‘베가’에 대패한 후, 나카무라는 TV개발책임자에게 그 이유가 무엇이냐고 묻는다. 개발책임자는 기술적으로 봤을 땐 소니의 TV가 더 못하다는 답변만 늘어놓는다. 시장이 이미 평면 스크린을 택한 마당에 엔지니어가 시장의 선택이 잘못된 것이라고 우기는 게 아닌가. 마쓰시타는 이미 굳을 대로 굳어 있었다. 신임 CEO 나카무라 쿠니오의 이색적인 전두지휘 아래, ‘창생(創生)21’이라는 미션 임파서블을 달성하는 사원들의 눈물겨운 고투가 시작된다. ● 유연성 _ “평생 한 가지 조립만 해온 제가 이 일을 할 수 있을까요? 키쿠수이 공장은 대량해고 끝에 카드리더 사업에 사활을 걸게 된다. 단 한 대의 주문이라도 고객만족을 끌어내야 했다. “벨트 컨베이어 따위 떼내버려! 지금 당장!” 대량생산체제에 강력한 동인이었던 벨트 컨베이어는 한순간에 걷어졌다. 그룹리더 다카기는 유연하게 대처할 수 있는 1인 생산체제에 착수해야 했다. 그 교육대상은 지금까지 단순조립만 일삼아온 평범한 40대 주부들. 그녀들에게 책임지고 혼자서 한 대를 전부 조립하는 일이란 상상도 못할 일이었다. 그저 주어진 일이나 처리하고 퇴근하면 그만이었다. 그녀들의 마음을 열지 못한다면, 한 사람 한 사람이 스스로 생각하는 ‘다능공’으로 변하는 것도 불가능했다. 그는 직원들을 위해 육아와 교육문제 등을 함께 고민하는 모임을 열고, 야근할 때면 남편들을 찾아가 양해를 구하기도 하면서, 그들이 열정을 다해 일할 수 있도록 끊임없이 마음의 문을 두드렸다. 4년 후, 카드리더 사업은 타사에서 따라할 수 없는 독자적인 생산방식을 구축했다. 직원들의 소중한 지혜를 완벽하게 구현한 것이다. ● 스피드 _ “몇 바퀴나 뒤처진 이 시점에서 선두주자를 따라잡으라니!” 마쓰시타는 1996년 디지털 카메라 사업에서 대참패했고, 이미 시장은 4대 메이커가 장악한 상황이었다. 하지만 나카무라는 3개월이라는 짧은 주기가 시장진입을 위한 또 하나의 기회임을 포착, 디지털 카메라를 V제품으로 선정한다. 더 이상의 실수로는 존속 자체가 위협받는 상황, 기획에서 상품의 시장투입까지 한정된 시간을 유효히 사용하지 않으면 안 된다는 절박감이 팽배했다. 아이러니하게도 그것은 기존의 방식을 새롭게 바꾸는 계기가 되었다. 각 부서는 처음으로 개발과 동시에 디자인에 착수하게 된 것이다. 디자이너 전원은 디자인 컨셉을 공유하고, 세계최고 기술을 지닌 라이카와 기술제휴에도 성공한다. 그리고 단 10개월 만에 최고 품질의 렌즈를 장착한 디지털 카메라를 출시하게 된다. 지금까지의 마쓰시타에서는 볼 수 없었던 스피드였다. “이 프로젝트에서 내가 있어야 할 곳을 찾을 수 있었다. 그것은 전력을 다하기에 충분한 이유가 됐다”고 회상하는 한 팀원의 말대로, 이 프로젝트팀은 그야말로 ‘타오르는 군단’이었다. ● 혁신 _ “이 회사는 어째서 이렇게 굳어 있지? 무겁고, 둔하기까지!” 나카무라는 해외영업부 우시마루 순조를 국내 PM(마케팅)본부로 불러들인다. 우시마루 개혁의 첫 신호탄은 PM본부를 카도마에서 도쿄로 옮기는 것이었다. 본사가 있는 ‘성지’나 다름없는 카도마에 있는 한, 마쓰시타 사원은 주변으로부터 존경받으며 살 수 있었다. 저항세력들은 “사업부의 영업직원까지 훔쳐갈 생각이냐”며 극렬하게 반대했다. 공장을 기반으로 한 사업부제는 오늘날과 같이 마케팅이 요구되는 체제에 맞지 않았다. 우시마루는 망설임없이 사업부에 별도로 조직되어 있던 각각의 부서들을 영업부로 한데 통합했다. 월요일 아침마다 사업부장의 도장을 받기 위해 줄지어 서 있던 일은 거짓말처럼 변했다. 엄청난 시간과 에너지를 소모했던 회의 대신, 각자의 일에 대한 진척상황을 전원이 공유하게 되며 불필요한 커뮤니케이션은 획기적으로 줄어들었다. 지금도 그의 사무실 문은 항상 열려 있으며, 그 자리에서 바로 답을 내준다. 우시마루는 “더욱 활기찬 조직이 되기 위해, 보다 평면적인 조직이 되어 사회와 커뮤니케이션해 나가지 않으면 안 된다”며 여전히 긴장을 늦추지 않는다. ● 집중 _ “복어들 속에 메기 한 마리를 넣어 활력을 되찾다” 환경단체의 거센 압력은 물론, 마쓰시타는 냉장고 사업부의 하락추세까지 맞물려 위기에 봉착한다. 이 회생 프로젝트 기획책임자에 이례적으로 영업부 출신 고보리가 투입되어 “기술과 영업을 연결시켜 신개념의 냉장고를 출시하라”는 특명이 부여된다. 당시 기술팀은 ‘ 저소비전력’기술을 추진했지만, 고보리는 ‘작은 차이의 경쟁’으로는 살아남을 수 없다고 판단, ‘논 프레온’과 ‘저소비전력’ 기술 모두 채용해야 한다고 주장했다. 10년에 한 번 나올 만한 이 혁명적인 두 기술을 모두 도입한다면 비용면에서도 해결이 어렵다는 게 기술팀의 입장이었다. 기술팀과 영업팀의 회의는 끝없이 평행선을 그리며 한 달 이상 계속되었다. 고보리는 ‘메기’의 역할을 해야 하는 상황이었지만, 수적 열세로 어쩔 수 없이 기술팀 측에 밀리는 상황이었다. 그러던 중 그는 주부들이 매일 쓰레기 분리수거 등을 하며 일상적으로 환경문제에 직면해 있다는 사실을 발견, 친환경적인 소비자들의 요구를 상품개발에 직접 반영시키는 계기를 마련한다. 마침내 ‘기나긴’ 투쟁을 끝내고, 독보적인 신개념의 냉장고 개발에 성공을 거두게 된다. ● 협력 _ “아니, 전통 있는 마쓰시타가 왜 다른 회사의 힘을 빌려야 된다는 거요?” 마쓰시타는 최초로 PDP TV를 시장에 투입했으나 신제품이 지연되고, 차세대 TV의 주도권 경쟁에 참여할 수 있을지조차 불확실한 상황이었다. PDP사업부에는 개발에 필요한 모든 분야의 최고 기술자들이 집결되어, 개발 리소스를 한 군데로 집중시켜 선행 메이커에 추격 태세를 갖추었다. 그러나 리더 모리타는 PDP의 핵심기술인 배면유리가면 개발능력이 필수적이라 판단, 토레이와 별도 합작법인을 만들기로 결정한다. 마쓰시타 역사상 자체 개발 없이 외부와 협력하는 ‘금기’를 파괴하기로 한 것이었다. 통합가전메이커로서 마쓰시타가 지닌 자부심이었기에 사내엔 맹렬한 반발이 일었다. 나카무라는 모리타의 선택에 힘을 실었다. 선택이라는 것은 다른 것을 버리는 것이다. 마쓰시타는 어디서 만들었냐가 아니라 어떻게 시장진입을 빨리 달성하느냐에 집중했던 것이다. ● 벤처정신 _ “회사가 이익이 나든 말든, 매월 내 통장으로는 100만 엔이 들어오지.” 영업부 출신 오야마는 넷상에서 테스트와 질의응답을 행하는 e－러닝 시스템을 구축해 사내 스핀업(spin-up) 제도에 선발된다. “자넨 평범한 영업사원이야, 뭐 잘해야 영업부장 정도 하지 않겠어?” 혹독한 비평도 참아내며 연수에 임한 그는, 아직 털어내지 못한 샐러리맨 기질을 버리고 경영자로서의 근성을 키우도록 교육받는다. 독립하여 사장이 된다면 자신이 스스로 급료를 벌지 않으면 안 된다. 도대체 자신이 현재 연봉을 벌기 위해 회사는 얼마의 이익을 얻어야 하는가? 오야마는 자신이 얼마나 경영과는 상관없이 살아왔는지 뼈저리게 느꼈다. 사내 기업가에게는 모든 권한이 부여되지만, 목표를 달성하지 못했을 시에는 좌천도 각오해야 했다. 결국 그는 ‘3년째 흑자달성’이라는 목표를 1년 앞당겨 달성하고, 현재 전체 마쓰시타의 e－러닝 전략을 세우는 일에 관여하고 있다. 마쓰시타는 현재도 벤처제도에 막대한 지원을 아끼지 않는다. 사원들이 거대조직의 톱니바퀴 안에서 안주하지 않고 성장하는 것이 그만큼 중요하기 때문이다. 세계는 왜 마쓰시타를 주목하는가 한때 변화하지 못하는 일본의 대표적 상징으로까지 불리웠던 마쓰시타. 거함 마쓰시타의 변신은 일본 재계에서 한 마디로 ‘충격’이었다. 이러한 저력은 어디에서 나온 것인가. 프로세스적인 표절만으로, 표면만 긁는 작업만으로는 절대로 변화를 끌어낼 수 없다. 마쓰시타의 한계돌파는 바로 ‘혼’이 깃든 팀원의 의식전환이 있기에 가능했다. 안 될 것은 과감히 버리고 될 것은 집중적으로 시도하여, 군더더기 없이 오직 ‘변화’에 100% 올인하는 전략도 혁신에 더욱더 가속도를 붙였다. 2004년 발표한 ‘약진21’. 마쓰시타는 이미 다음 스테이지로 발을 내딛었다. 세계 전자업계가 PC중심에서 디지털가전으로 접어들면서, 화려한 부활에 이은 마쓰시타의 후속조치는 더욱 두각을 나타낼 전망이다. “영업이익률 5%를 달성할 때까지 마쓰시타의 위기는 계속된다고 말씀드리겠습니다.” 나카무라는 개혁의 속도를 더욱 높이겠다고 밝혔다. 멈추지 않고 도전을 거듭하는 마쓰시타의 행로에 세계는 주목하고 있다.

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